Open Source Modelle glichen einer Revolution, Microsoft kam für die Developer-Community aus der Hölle und Linux wurde als Heilsbringer gefeiert. Plötzlich gab es nur eine Entscheidung: Für oder gegen Open Source.
Heute ist die Digitalbranche in puncto Business Models deutlich vielschichtiger. Dabei lassen wir in diesem zu Text gewordenen Impulsvortrag mal das Projekt- und Servicegeschäft außen vor. Bekannterweise skaliert das ja wie die Steintafeln bei Moses’ Verkündung der 10 Gebote. Also nix für Business Developer.
Heute kommt allerdings ein wesentlicher Faktor, den kaum noch jemand hören mag, hinzu: Künstliche Intelligenz, in unserem Fall Large Language Models (LLMs), die einen noch ungeahnten Teil der Geschäftsmodell-Welt verändern werden. Jedoch, und das ist hier die gute Nachricht für alle, die im Dickicht der Geschäftsmodelle nur oberflächlich dabei sind: Experten erwarten keine neuen Geschäftsmodelle sondern hybride und hoch personalisierte Modelle.
Gerade weil der Wettbewerb in jeder Branche lauter und stärker geworden ist, liegt eine große Chance zur Differenzierung darin, clevere Geschäftsmodelle rund um Software-Komponenten oder Lösungen und Nutzungsarten anzubieten.
Jeder, der sein Geschäftsmodell auf Enterprise-Software aufbauen oder es darum erweitern will, sollte sich als Business Model Designer allerdings erst einmal mit der Vergangenheit auseinandersetzen und verstehen wo diese neuen, „fancy“ Modelle eigentlich herkommen. Ein paar Vergleiche helfen beim Einordnen.
Wie jede Generation von kulturellen Highlights wie Musikstilen und gesellschaftlichen Veränderungen geprägt ist, so ist das auch bei Software-Modellen der Fall. Je weiter wir zurückschauen, desto weiter können wir nach vorn blicken, Parallelen ziehen und Herangehensweisen an das Business Model Design finden.
Die Zeit des Glam Rock: Licensed Business Models (1980er)
In der Hoffnung, dass einige von Ihnen diese Phase schon mitbekommen haben: Es war eigentlich der Startschuss, in dem Software von der Dienstleistung zum echten Produkt wurde. Lizenzen ermöglichten es, das geistige Eigentum zu behalten und Kopien an mehrere Kunden mit hohen Gewinnmargen zu verkaufen. Schon damals jenseits der 80 % Gewinnmarge.
Für Enterprise und Konsumenten kamen die berühmten Code-Schlüssel zum Einsatz. Diese haben die Software freigschaltet und konnten nach Beliebigkeit weiterverteilt werden. Jeder konnte mit der Software alles tun.
Grunge & Rave: Perpetual License (späte 1980er bis 1990er)
Einführung von Dauerlizenzen kombiniert mit Support- und Wartungsgebühren. Diese Lizenzen waren quasi Kosten, die damals im Voraus bezahlt wurden. On-top gabs 20 bis 30 % Gebühren für Wartung. Das führte dann zu guten Margen von über 90%!
Open Source ist der Hip Hop der Geschäftsmodelle der späten 1990er. Der Trend hält bis heute an und wird auch von Microsoft umarmt.
Die Lizenzen für die Nutzung und Modifikation der Open Source Software sind frei. Im Prinzip geht es darum, den Code freizugeben und eine Community von Entwickler:innen bei der Weiterentwicklung einzubeziehen. Man arbeitet zusammen und diskutiert, um die Software stetig zu verbessern. Wie beim Hip Hop wir gesampelt, entstehen neue Zweige und Anwendungen. Open Source ist die ultimative Demokratisierung in der Software-Branche!
Während die Basis kostenlos für die Community bereitgestellt wird, machen dann Agenturen, Software-Schmieden und Startups ihr Business mit Premium-Anwendungen, Wartung, Security, managed Services oder Zertifizierungen. Und sie verdienen damit deutlich mehr als die Open-Source-Entwickler:innen, die sich eher der Demokratisierung verpflichtet fühlen.
Open Source ist heute in Verbindung mit Linux allgegenwärtig. Vielleicht nicht so, wie damals angenommen, doch trotzdem gibt es kaum einen Bereich der IT, in dem Open Source nicht an irgendeiner Stelle still und zuverlässig seinen Dienst verrichtet.
Mashup: Hybrid Open Source (2000er Jahre)
Kombination aus einem kostenpflichtigen Softwareprodukt und einem freien Open-Source-Projekt. Business Modelle entstehen rund um Gebühren für Support und Wartung. Auch die Skalierung der Software ist bis heute ein gern gesehenes Modell.
Die Ära der „Spotify’isierung“, der Einfluss der Cloud und deutlich mehr kundenorientierte Modelle entstehen in den 2010ern. Sie hält bis heute an.
Subscriptions (frühe 2010er)
Software-as-a-Service (SaaS), das Rechte an der Software, Support und Wartung in einem wiederkehrenden Abonnement vereint.
Was an Subscriptions so genial und auch schmerzhaft sein kann, zeigen die eigenen Apple- oder Android Statistiken — und damit auch die monatlichen Abbuchungen auf dem Konto.
Freemium (2010er)
Unternehmen ermöglichen ihren Nutzern und Kunden Selbstbedienungskäufe, z.B. in der App, und schaffen eine dritte Stufe im Freemium-Modell (kostenlos, Hauptprodukt kostenpflichtig, zusätzliche kostenpflichtige Angebote). Dropbox, Spotify aber auch Hardwarehersteller, die ein Pay-per-Use Modell verfolgen nutzen Freemium Modelle.
Unser geschätzter Kollege Fred Wilson von Union Square Ventures in New York hat als erster dieses Modell bei einigen seiner finanzierten Startups eingesetzt und das Konzept der “niedrigen Einstiegshürde” entwickelt. Das war 2009.
Seit dem hat sich das Freemium Segment bei vielen Startups, die für ihre Dienste noch keinen Product-Market-Fit haben etabliert: Kostenlos starten und dann sehen bei welchen Features sich Kunden in eine Subscription wandeln lassen oder wann sie “churnen”.
An sich hat sich das Modell aber wenig weiterentwickelt. Es bringt einige Risiken mit sich und ist nicht für jeden Dienst uneingeschränkt geeignet, da es vor allem immer ein kritische Masse benötigt, um auch Kunden vom “free” in den “paid” Modus zu bringen.
Platform as a Service (PaaS) (2010er)
Erweiterung von SaaS mit Rechten für Kunden, auf einer Plattform ihre eigenen Use Cases zu entwickeln.
Dabei managt der Anbieter den Betrieb und die Features der Plattform und die Kund:innen bauen darauf ihre eigenen Geschäftsmodelle auf. Amazon Web Services ist natürlich mit Microsoft Azure das bekannteste PaaS-Model für die Cloud, das wiederum SaaS-Modelle ermöglicht.
SAP und die Telekom Cloud versuchen PaaS-Modelle für die europäischen Märkte zu entwickeln, jedoch fristet das PaaS-Model in Europa noch ein Nischendasein.
Doch nicht nur im Großen wie bei Microsoft stecken Potentiale! In jedem Geschäftsmodell steckt die Möglichkeit der Plattformisierung — so unsere These. Bei Wildstyle Network erörtern wir im Business Model Design häufig die Vorteile von Plattform Modellen. Vom Inkassoanbieter bis hin zur Transformation in der Architektur. Häufig jedoch schrecken die relativ hohen Entwicklungs- und Etablierungskosten solche Modellumsetzungen ab.
SaaSnet (2020er Jahre)
Kombination aus einem Marktplatz-Geschäftsmodell mit SaaS. Ein neues disruptives Geschäftsmodell, das die Vorteile des Abonnementmodells mit der Kraft von Netzwerkeffekten verbindet.
Die Entwicklung im Software-Bereich spiegelt eine klare Verschiebung von den Einmalkäufen der ersten Windows-Generationen hin zu wiederkehrenden Einnahmen der Spotify-Generation ab dem Jahr 2010 wider.
Eine deutlich stärkere Kundenbindung durch laufenden Support und Dienstleistungen lassen Modelle auf unterschiedliche technologische und wirtschaftliche Anforderungen reagieren.
Himmel und Hölle liegen dicht beieinander. Die 2020er Jahre können das Jahrzehnt der ‘Generative Business Models’ werden!
Die 2020er Jahre könnten tatsächlich als das Jahrzehnt der generativen Geschäftsmodelle in die Geschichte eingehen.
Wir werden als Unternehmen nicht nur bestehende Daten unserer Kund:innen analysieren und verarbeiten, sondern auch neue Inhalte, Designs und eben auch innovative Business Modelle autonom und sogar in Echtzeit erzeugen können.
LLMs haben die Kapazität, um hochpersonalisierte und adaptive Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, die sich nahtlos an die sich immer verändernden Bedürfnisse der Kund:innen anpassen (und dafür die Leistung abrechnen). Und zwar jedes und jeder einzelnen Kund:in, jedes Teams, jeder Einzelperson oder Geschäftsvorfalls.
Wo die Grenzen dieser generativen und auf Use Cases angepassten Geschäftsmodelle liegen, kann man sich derzeit noch kaum vorstellen.
Bis die Zukunft und generative Geschäftsmodelle die Realität sind, müssen noch einige Steintafeln gemeißelt werden. Bis dahin behelfen sich die meisten Unternehmen mit für ihre Kund:innen nachvollziehbaren Modellen. Meistens auf PaaS- oder SaaS-Modelle ausgerichtet, versucht der Markt von 2025 auf starke Preiskämpfe und langfristige Verträge zu orientieren. Wenig innovativ also.
Warum falsche Innovation beim Business Model Design in die Hölle führen können
Die Erfahrung als Business Model Designer zeigt, dass Startups oder etablierte Unternehmen gern versuchen, sich mit kreativen Modellen zu positionieren. Da werden Subscriptions um Gebühren für Transaktionen erweitert oder kostspielige Support-Beiträge vom zahlenden Kunden abgenommen.
Unsere Daten zeigen, dass solche vermeintlich “kreativen” oder “innovativen” Geschäftsmodelle im Wettbewerb auf Zwei- bis Fünfjahressicht das Nachsehen haben. Sie sind schlichtweg nicht nachvollziehbar, vergleichbar oder passen sich nicht ins Denken des Unternehmens rein.
Daher heißt es für alle, die sich mit modernen Geschäftsmodellen beschäftigen:
Start with the known! Fünf Eckpfeiler und Hacks, die jeder Business Model Designer in seine Entwicklung einbeziehen sollte.
Perpektive 1: They’re your friends — you never be alone!
Verständnis der Interaktion mit Wettbewerbern
Es mag widersprüchlich klingen aber erfolgreiche Geschäftsmodelle berücksichtigen nicht nur die interne Logik des Unternehmens, sondern auch, wie sie mit den Modellen anderer Marktteilnehmer interagieren oder sie sogar ordentlich befeuern. Ein Geschäftsmodell, das isoliert betrachtet vielleicht anfangs sogar überlegen scheint, kann in der Umsetzung dann weniger wertvoll sein, wenn es nicht mit anderen Modellen harmoniert.
Also raus aus der isolierten Betrachtung des eigenen Modells nur weil es sich innovativ anfühlt. Hin zu einer Perspektive, in der Sie die Lizenz/Subscription-Welt ihrer Kund:innen sehen und sich fragen, wie sich ihr Modell am Besten darin einpasst und mit anderen (Konkurrenz)Produkten sogar mitschwingen kann.
Perspektive 2: Kreislaufwirtschaft ins Geschäftsmodell tättowieren:
Okay, okay, hier Kreislaufwirtschaft zu erwähnen ist etwas gemein. Aber für den Moment doch richtig denn viele Unternehmen scheitern daran, die dynamischen Aspekte ihrer Geschäftsmodelle wirklich gut auszunutzen.
Ein gutes Geschäftsmodell schafft sich “selbstverstärkende Kreisläufe” (virtuous cycles), die über die Zeit hinweg Wettbewerbsvorteile generieren können. Bereits Facebook, Microsoft und Salesforce haben diese “virtous cycles” sehr früh für sich genutzt und aufwendig in ihr Business-Modell einmassiert.
Diese Kreisläufe sind quasi Netzwerkeffekte, bei der die Anziehungskraft und der Wert des Netzwerks mit jedem neuen Nutzenden steigen. Dadurch wiederum werden mehr Nutzende angezogen. Das Netzwerk und die Kunden wachsen! Dieses Phänomen verstärkt nicht nur die Marktposition und -präsenz des Unternehmens, sondern schafft auch erhebliche Eintrittsbarrieren für Wettbewerber.
Facebook und Airbnb sind die prominenten Frühstarter des Models: Je mehr Nutzende zum Beispiel früh Facebook hatte, desto wertvoller wurde das Netzwerk für jeden einzelnen Nutzenden, da die Möglichkeiten zur Interaktion stiegen.
Oder so: Je mehr Unterkünfte auf Airbnb gelistet sind, desto attraktiver wird die Plattform für Reisende. Dies wiederum motiviert mehr Gastgebende, ihre Unterkünfte auf Airbnb anzubieten. Dies zieht wiederum neue Nutzende an und erhöht die Attraktivität für Werbetreibende und Anbietende auf den Plattformen. Der Effekt sind zusätzliche Einnahmen.
Die sog. “Virtuous Cycles” stehen für das Getriebe eines Geschäftsmodells. Bei Wildstyle Network zum Beispiel fokussieren wir bei etablierten Modellen auf die Entwicklung der Netzwerkeffekte und Virtuous Cycles. Eines unser prominentesten Beispiele ist ein Venture das Wildstyle Network im Jahr 2017 in New York gegründet hat: Ein Impact FinTech, das Volunteers (Freiwillige bzw. Ehrenamtliche) zu neuen finanzkräftigen Spendenden für Organisationen macht. Ganz einfach, in dem ein Virtuous Cycle aufgebaut wurde, in dem es heißt: Umso mehr Volunteers auf der Plattform sind, um so mehr Spenden werden für Organisationen generiert. Somit sind Organisationen daran interessiert, mehr Aktionen für Nutzebde zu starten und somit Nutzende auf die Plattform zu bringen. Ein klassisches sich selbst verstärkendes Modell auf Grundlage einer Subscription zur Revenue-Generierung.
Perspektive 3: Strategie von Geschäftsmodell unterscheiden
Es ist entscheidend, die Unterschiede zwischen Geschäftsmodellen, Strategien und Taktiken zu verstehen.
Während das Geschäftsmodell die Foundation des Unternehmens darstellt, ist die Strategie der Plan, der darauf abzielt, eine führende Position im Markt zu schaffen und zu verteidigen. Also liefert ihr gewähltes Geschäftsmodell die Grundlage für ihre Strategie — nicht umgekehrt.
Perspektive 4: Flexibilität als Prinzip einbauen
Erfolgreiche Geschäftsmodelle sind diejenigen, die flexibel genug sind, um sich an Veränderungen anzupassen. Sie müssen in der Lage sein, schnell auf neue Herausforderungen und Gelegenheiten zu reagieren, die sich aus der Markt- oder Technologiedynamik ergeben. Schnelle Preisanpassungen, sogar Promotions oder Preismodelle für NGOs und gemeinnützige Organisationen sollten Bestandteil eines guten Modells sein.
Perspektive 5 & Call to action: Schalten in den Startup Modus!
Häufig nehmen sich Unternehmen in ihrer Bedeutung zu ernst und lassen Umsatzmöglichkeiten neuer und lukrativerer Businessmodelle am Rand liegen. Häufig sehen wir das bei Unternehmen im Projektgeschäft. Weil es immer so war, wird es immer so sein, lautet die Devise.
Kurzum: Die Scheu vor Experimenten ist groß!
Erstellen Sie doch mal einen Prototyp eines neuen Geschäftsmodells. Dieser Prototyp sollte eine vereinfachte Version des vollständigen Modells sein, die schnell und kostengünstig umgesetzt werden kann. Anschließend führen Sie diesen Prototyp in einem kontrollierten Marktsegment ein, um direktes Kundenfeedback zu sammeln und die Marktreaktion zu beobachten.
Aus eigener Erfahrung darf ich sagen: Auch als Strategieberatung kann man PaaS- oder SaaS-Modelle entwickeln und so Umsätze skaliert generieren!
Himmel und Hölle liegen also nah beieinander. Es geht nicht nur darum, die innovativsten Modelle zu kreieren, sondern Business Modelle zu entwickeln, die in der wirklichen Geschäftswelt funktional sind und durch ihre Interaktion, auch mit und nicht gegen Wettbewerber, eine starke Position einnehmen können.
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Über den Autor
Steve Nitzschner
Co-CEO, Wildstyle Network
E: steve.nitzschner@wildstyle-network.com | F: +49-351-79 625-01 | M: +49-171-1978257 | X: @StevNitz
Steve Nitzschner ist Co-CEO von Wildstyle Network, eine Strategieberatung und Digitalagentur mit Büros in Berlin, Dresden, und New York.
Er ist ein zertifizierter Business Model Designer und hat in den letzten 20 Jahren Open Source- und Subscription-Modelle für Startups und etablierte Unternehmen entwickelt, diese am Markt positioniert, skaliert und auch durch die M&A begleitet.
Steve Nitzschner schreibt als Venture Developer in ‘Digital Capitalism’ über Entrepreneurship, Geschäftsmodelle, Technologie und Fundraising.
Zu den Kunden von Wildstyle Network gehören Unternehmen wie Microsoft, ABB, Qualcomm, ZEISS, BMW, Porsche, und Organisationen wie der Europäische Investment Fund (EIF), der WWF sowie zahlreiche internationale Startups.
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Dieser Beitrag ist exklusiv für die “NEXT Im Fokus: Software” verfasst worden und richtet sich an Unternehmen, die versuchen, eine Position und Perspektive auf das Business Model Design zu entwickeln.
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